Entretien avec Louis Frack, cofondateur de BioBurger
Introduction
Cette série d’articles est née du constat des difficultés rencontrées par de nombreux restaurateurs ces dernières années. Entre hausse des prix de l’énergie et des matières premières, difficultés de recrutement, baisse du pouvoir d’achat des consommateurs et fragmentation de leurs attentes, il est difficile de trouver des modèles économiquement viables, encore plus lorsqu’on s’attache à proposer une offre alimentaire répondant à des critères écoresponsables (qui soit bio, locale, de saison, peu transformée).
En parallèle, un type de restauration reste florissant, notamment parce qu’il répond au critère du prix bas et aux nouvelles habitudes de consommation. Le fast-food est un “type de restauration axé sur la distribution, à toute heure et pour un prix peu élevé, de quelques produits dont la préparation est entièrement automatisée et qui peuvent être consommés sur place, emportés sous emballage ou livrés à domicile” (Larousse). Majoritairement associée à de la “junkfood” ou “malbouffe”, ce type de restauration ne semble pas aisément compatible avec une alimentation saine et durable. Le mouvement Slow Food, né en Italie dans les années 1980, incarne les valeurs d’une alimentation durable et a justement choisi son nom pour asseoir son opposition au fast-food et à la malbouffe démocratisée par ce modèle.
Alors le fast-food durable, un oxymore ?
À première vue, les conditions de travail minées par la pression de la rapidité et de la performance, l’utilisation d’emballages jetables, les matières premières à bas coûts, la pauvreté nutritionnelle et l’impact négatif sur la santé des produits ne semblent pas très conciliables avec la notion de durabilité. Pourtant, les chiffres sont sans appel ; nous sommes nombreux à apprécier ces restaurants pour l’expérience qu’ils nous offrent : manger rapidement, avec les doigts, un repas gourmand, pour un prix abordable. Et ça, ce n’est peut-être pas incompatible avec un sourcing, une production et un conditionnement plus vertueux.
C’est en tout cas ce que prouve le succès de l’enseigne Bioburger qui allie durabilité, avec rapidité de service, prix abordables, gourmandise, sourcing 100% bio, aussi local que possible, en direct avec les producteurs, et avec une volonté de faire au mieux sur les emballages ainsi que celle de sensibiliser la clientèle à l’impact des régimes carnés grâce à une offre végétarienne dense. Que demander de plus ?
A l’occasion de la rédaction de cet article, nous avons interviewé Louis Frack (cofondateur de l’enseigne), pour creuser sur les détails de cette aventure entrepreneuriale et surtout découvrir les dessous du sourcing bio pour la restauration rapide en France. Sans surprise, face à une demande inexistante, l’offre l’était tout autant il y a 15 ans quand les deux associés se sont lancés dans l’aventure. Et que sans une forte volonté, il n’y aurait pas beaucoup de bio dans les burgers de chez BioBurger.
NB : Anthony Darré et Louis Frack (les deux co-fondateurs de BB), ont déjà répondu à de nombreuses interviews pour des articles de presse ou des podcasts. Nous avons fait le choix de concentrer nos questions sur les sujets plus pointus, afin de vous apporter une réelle valeur ajoutée, et de les restituer sous forme de “questions réponses” afin que vous ayez le contexte de chaque réponse.
Et pour des infos croustillantes mais surtout très enrichissantes sur les coulisses de son sourcing, Bioburger a mis au point une newsletter.
Bonjour Louis ! Si on reprend l’histoire depuis le début, vous vous êtes lancés avec Anthony en 2011 avec l’idée de créer quelque chose qui n’existait pas encore : un restaurant de burger 100% bio. À l’époque, vous étiez tous les deux étudiants en école de commerce à la Défense et vous constatez que manger rapidement est toujours synonyme de piètre qualité, pauvre en nutriments et peu voir pas durable. Une fois l’idée née, vous travaillez dessus, en tant que case study lorsque vos cours vous en offrent l’opportunité, et en parallèle parce que le projet vous intéresse vraiment.
À ce moment-là, l’un de vous deux avait-il déjà une expérience dans la restauration ? Si oui, en quoi celle-ci a-t-elle été utile à la construction de votre projet ?
Oui, j’ai moi-même travaillé chez Mcdo en tant que job étudiant, quand j’avais entre 18 et 19 ans. Et j’y suis retourné une seconde fois, cette fois-ci avec un objectif en tête, celui de benchmarker des process pour Bioburger. Parce que très vite, si on voulait avoir un prix abordable mais des ingrédients bio et de qualité, il fallait mettre en place des process très standardisés permettant de gagner en productivité, et Mcdo reste une référence pour ça. On s’est inspirés mais on n’a pas tout repris : par exemple, on ne cuit pas nos viandes à l’avance contrairement à eux, on ne le fait qu’à la demande. Mais cela nous demande moins de temps parce qu’on ne travaille qu’avec des produits frais, on n’a rien de surgelé, alors que leurs viandes le sont.
Ok, donc après avoir bossé sur le concept et fait le benchmark des process, vous avez ouvert un premier restaurant qui a bien fonctionné, en parvenant à concilier rapidité de service, prix et qualité. Mais au moment d’en ouvrir un deuxième, vous vous rendez compte que le business model ne fonctionne pas. Alors vous prenez 3 ans pour le retravailler et vous armer d’un business model capable de soutenir la croissance que vous projetez. Concrètement, où est-ce que ça pêche à l’ouverture du deuxième restaurant ? Et comment vous vous y êtes pris pour établir un modèle qui résout le problème ?
Le deuxième restaurant a très bien fonctionné en termes de fréquentation dès le premier jour. Le problème c’est qu’on perdait de l’argent. Dans le premier restaurant, on gagnait de l’argent parce qu’on avait seulement 2 ou 3 salariés et que l’on ne se rémunérait qu’à peine avec Anthony, au vu des heures que l’on faisait. Quand on a ouvert un deuxième restaurant on ne pouvait plus tout faire nous même, on a dû embaucher ; et à partir de là on n’était plus rentables. Et la raison pour laquelle on était pas rentable c’est qu’on était des bisounours. C’est-à-dire qu’on pensait que faire du 100% bio quasiment à prix McDo ça pouvait marcher.
À ce moment-là nous avons planché sur le modèle économique, en prenant en compte toute la chaîne de valeur, pour réfléchir à des solutions d’optimisation de chaque maillon, avec les moyens qu’on avait.
Sur la partie amont, il y a eu 3 volets :
- La création d’une centrale d’achat propre, qui s’appelle Burger Ravito et nous permet d’acheter en gros pour plusieurs restaurants, mais aussi de n’opérer qu’une seule livraison par restaurant. C’est un système grâce auquel on fait des économies d’échelle sur les volumes et on optimise les frais de réception par rapport à de la multi-livraison.
- Un long travail de sourcing. La majorité des produits que nous cherchions n’existaient simplement pas : le bio, en formats et conditionnements adaptés à la restauration était et reste encore aujourd’hui, assez peu développé en France. Le bio représente 1% du marché de la restauration commerciale en 2025, 10 ans plus tôt, c’était encore moins. Donc les rares fois que nous trouvions des fournisseurs bio pour un produit, ils ne proposaient pas le format dont nous avions besoin. Personne ne vendait du fromage en tranches pour des sandwichs par exemple, ou alors les rares nuggets bio existants étaient conditionnés pour des achats individuels en GMS. Et c’était comme ça pour tout. Pour surmonter cette difficulté, nous avons collaboré avec des fournisseurs dont nous avions apprécié la qualité des produits et qui étaient suffisamment structurés et volontaires, pour créer des produits qui répondent parfaitement à nos besoins.
- Dans la continuité de cette démarche, nous avons externalisé chez des spécialistes, certaines productions que nous avions l’habitude de faire dans la cuisine de chaque restaurant.
LES SAUCES
Prenons l’exemple des sauces : n’ayant trouvé que de la mayonnaise et du ketchup comme sauces bio, conditionnées comme nécessaire, nous préparions toutes les autres sur place à partir des ingrédients d’une recette. Même chose dans le cas des pâtisseries et des boissons. Or préparer une si large part de l’offre sur place pose des difficultés de gestion en cuisine, et il est sous-optimal de préparer les mêmes choses dans plusieurs restaurants en parallèle. Donc nous avons apporté nos recettes à des personnes capables de les améliorer et de les produire pour nous. Cela nous a permis de gagner en goût, en régularité et en coût parce que pour chaque produit ça devenait une sorte de mini-industrie, à la croisée entre production artisanale et industrielle.
LE PAIN À BURGER
Il faut être réaliste, en théorie c’est valorisant de dire qu’on utilise du pain boulanger, frais du matin. Sauf que dans ce cas, les pains à burger n’ont jamais la même taille, sont plus ou moins secs, et doivent être consommés très rapidement, donc induisent un risque élevé de perte ou de rupture de stock. Nous travaillons depuis 10 ans avec Biofournil qui nous livre le pain sous atmosphère protectrice, ce qui permet de le garder pendant 22 jours à partir du moment où il sort de l’usine. Le fait d’être en bio nous oblige à constamment réadapter la recette en fonction de la récolte de blé. Chaque année il y a plein de paramètres qui changent (le taux de protéine par exemple) et qui nécessitent d’ajuster la recette si nous voulons conserver le goût et la texture que nous avions avant, et c’est un travail cyclique, qu’on fait chaque année pendant trois mois à partir de septembre.
LES FRITES
On a des problématiques similaires pour la pomme de terre. Nous travaillons avec NoraBio, qui plante pour nous et avec qui nous avons trouvé des solutions pour avoir des pommes de terre tout au long de l’année, et conserver la même qualité de frites. Comme la récolte ne se fait qu’une fois dans l’année, cela peut être difficile à faire tenir sur 12 mois, jusqu’à la prochaine récolte. On a donc trouvé une solution pour avoir des frites qui répondent à l’injonction contradictoire des clients, à savoir vouloir du bio et du local, mais avec une qualité, un goût et un calibre parfaitement réguliers toute l’année.
LES BOISSONS
Ensuite sur les boissons : au départ, nous vendions des boissons bio en cannettes qui nous coûtaient très chères à l’unité. La première alternative a été de faire nos recettes maison, comme pour les sauces : presser des citrons en cuisine, dont on mélangeait le jus avec du sucre et de l’eau pour faire de la citronnade, conservée au frigo en bidons. Cette alternative bien moin chère, mais très chronophage et pas très pratique. Finalement, la solution optimale a également été d’externaliser, en achetant nos boissons en concentré à un fournisseur. Ces concentrés sont ensuite dilués dans l’eau micro-filtrée et réfrigérée, plate ou gazeuse. Les mélanges sont ensuite acheminés par tuyaux réfrigérés dans des distributeurs de boissons (les mêmes machines que McDo). La réfrigération dès que le mélange est dilué est essentielle, parce que nos boissons bio ne sont pas stabilisées par des stabilisateurs ou des conservateurs comme des sodas conventionnels. C’est une installation qui représente des frais importants à l’achat, mais qui nous a permis de diviser le coût au-delà de 3 sur le temps long.
Ensuite sur le reste, la production et l’aval, nous avons renforcé la dimension digitale. D’abord, en créant un logiciel capable de fluidifier les flux en cuisine en indiquant aux équipiers en cuisine non pas le type de sandwich commandé, mais ce qu’ils doivent lancer et à quel moment, ce qui permet une meilleure maîtrise de la cadence et donc de régulariser les temps d’attente côté clients. Ensuite on a intégré des bornes de commandes avec un parcours client qui optimise le nombre de clics et qui met en avant la qualité de nos produits.
Pour revenir un instant sur la partie amont, quel regard portez-vous sur les avantages économiques, à long terme, de développer des produits soi-même par rapport à acheter à un fournisseur qui facture dans son prix, une partie de ses dépenses marketing, qui peut se permettre de marger plus grâce à l’image de marque acquise auprès des clients ?
Ces développements ont nécessité beaucoup de temps et d’argent. Une des conséquences est que nous nous sommes développés assez lentement, mais de façon plus solide, on a sécurisé des sujets qui auraient pu donner lieu à des problèmes plus tard s’ils n’avaient pas été traités à ce moment-là. Nous sommes contents d’avoir construit cette robustesse.
En revanche, nous pensons avoir encore une large marge d’amélioration pour tirer parti de ce travail que nous avons mené. La majorité de nos clients ne s’en rendent pas compte, ce qui est assez frustrant, car je pense que cette méconnaissance est due à un manque de savoir-faire en communication et en marketing. Ça s’explique en partie par nos personnalités : mon associé et moi préférons dépenser notre énergie à bien faire les choses et convaincre par le goût et la qualité de nos produits, plutôt qu’à essayer de convaincre nos clients par des discours. Donc moralement, je suis très content de ce qu’on a fait, économiquement ce n’est pas encore assez exploité.
En 2018 vous vous êtes associés à Biocoop : vous achetez certains produits ensemble et vous vous appuyez sur le réseau logistique déjà existant de Biocoop, vous permettez à des adhérents Biocoop de devenir plus facilement franchisé Bioburger, capitalisez sur des synergies commerciales avec des ouvertures de restaurant et magasins côte à côte. Comment ce partenariat est-il né et est-il toujours en place ?
Nous avions croisé Philippe Jouin (l’un des cofondateurs) sur un salon, suite à quoi nous l’avions contacté par mail. Nous avons eu de la chance parce qu’à ce moment-là, Orion Porta (alors DG de Biocoop) souhaitait insuffler un vent de dynamisme et d’innovation dans l’enseigne, notamment par le biais de prises de participation dans des entreprises qui partageaient les mêmes valeurs, mais dans d’autres secteurs.
Biocoop est aujourd’hui toujours actionnaire de Bioburger mais dans une bien moindre mesure depuis 2023. Les synergies n’ont pas été aussi simples à mettre en place que ce qu’on avait imaginé, ce qui s’explique notamment par le différentiel de taille de nos structures : chez Biocoop il y a plus de dix mille références produits, là où nous n’en avons qu’une centaine. Donc sur les aspects logistiques, ça ne nous a finalement pas aidé. En revanche, être associé à eux nous a beaucoup apporté dans le développement de relations avec des fournisseurs, ainsi que dans le recrutement des franchisés. Le fait d’avoir le soutien de l’enseigne nous a donné une forme de légitimité aux yeux du monde de la bio, ce qui a pu faciliter l’amorçage des collaborations avec les fournisseurs.
Revenons sur le sujet du sourcing : 100% de vos approvisionnements sont bios et autour de 80% sont français, c’est bien ça ? D’où vient votre volonté de fonder votre concept sur la bio et d’en faire votre premier critère, intransgressible ?
La part de nos produits qui ne viennent pas de France correspond à ce que l’on n’arrive pas à sourcer en bio et de qualité satisfaisante en termes de goût, en France. Bien que le bio et local reste l’idéal, dans les cas où la conciliation des deux critères n’existe pas, on favorise le bio. Mon associé et moi avons grandi dans des familles qui nous ont transmis une sensibilité au bio, sans pour autant que ce soit un culte, et aujourd’hui, c’est nous qui nous efforçons de convaincre nos parents de manger 100% bio autant que possible ! Pour nous, choisir des ingrédients bio est une façon de garantir la qualité des produits qu’on propose. En plus, nous trouvions intéressant l’antagonisme entre bio et burger et pensions que le burger pouvait être un moyen de présenter la bio autrement, de la sortir de son image habituelle. Le nom est venu très vite, et comme nous n’aimons pas faire les choses à moitié, il fallait s’engager sur une promesse de 100%. Le point positif c’est que comme c’est une promesse forte, c’est marquant et ça crée une forme de confiance chez les consommateurs. Le point plus sensible, c’est que c’est très contraignant au quotidien, parce que comme je te l’ai dit, il y a beaucoup de produits qui ne sont pas fabriqués en bio aujourd’hui. Un dernier exemple de ce type c’est l’arôme fumé pour faire de la sauce barbecue : au début, nous infusions du ketchup avec du Lapsang Souchong, un thé fumé, pour obtenir ce goût sans déroger à la règle du bio.
Ce qui caractérise votre sourcing, en plus de la promesse du bio et de la volonté de faire au mieux sur le local, c’est votre relation avec les fournisseurs, avec qui vous traitez en direct, et que vous intégrez pleinement à vos perspectives de croissance, en discutant avec eux des possibilités existantes ou à développer pour faire durer votre partenariat malgré la croissance des volumes dont vous avez besoin. Ton associé mentionnait dans une interview votre partenariat avec une productrice de gouda en Mayenne, qui avait transmis son savoir-faire à une coopérative laitière afin d’assurer la continuité de votre approvisionnement en fromage. Comment ça s’est passé ?
C’est une très belle histoire, humaine avant tout. Ça a commencé par une histoire de goût : il était très difficile de trouver du bon fromage bio et le jour où j’ai goûté celui de Marieke, nous avons tout de suite su que nous avions enfin trouvé le bon produit, un gouda fermier qui a du goût, même fondu et associé à d’autres ingrédients dans un burger. Nous avons donc travaillé avec elle pendant plusieurs années. Nous étions ravis du goût et de travailler avec cette productrice, mais opérationnellement ce n’était pas idéal : nous devions découper nous-mêmes les meules, et elles ne pouvaient être d’autre forme que ronde, ce qui ne facilite pas la découpe. Bioburger a grossi, et Marieke, pour sa sécurité, préférait cultiver une diversité de débouchés et ne pouvait donc pas nous vendre de plus gros volumes. Elle était adhérente à une coopérative, alors nous avons réfléchi à une solution ensemble : Marieke a apporté son savoir-faire à la coop, qui fabriquait et nous vendait le fromage. L’avantage aussi c’est que cette coopérative disposait d’un outil semi-industriel et pouvait mouler les fromages sous une forme cubique qui réduisait de notre côté les pertes et le temps passé sur la découpe en cuisine. Aujourd’hui nous ne travaillons malheureusement plus avec eux parce que les coûts ont trop fortement augmenté.
Y a-t-il d’autres exemples d’entreprises dont l’activité s’est développée, grâce au partenariat avec Bioburger ?
Oui, si on pense à des entreprises plus grosses, les recettes que nous avons développées en bio avec des sous-traitants sont parfois produites à d’autres fins que celle d’être vendues dans nos restaurants. Les pains bun que nous avons développés avec Biofournil, sont vendus chez Auchan, sous un autre conditionnement, avec une recette légèrement différente et adaptée à la clientèle de la grande distribution.
Tu mentionnais votre frustration face à la difficulté de faire savoir tout ce que vous faites bien, et le travail méticuleux qu’a demandé et que demande continuellement votre engagement. Est-ce que vous souhaitez dédier plus de ressources à la communication ?
Oui, nous sommes contents du branding qu’on a développé depuis 2022. Les réseaux sociaux sont très bruyants et ce n’est pas forcément évident de se faire une place au sein de ce brouhaha. Nous avons lancé une newsletter, qui s’appelle Burger Quest, suivie par au moins tous les clients de notre programme de fidélité, et qui affiche un taux de lecture très performant. Nous essayons d’adopter un mode de communication qui nous ressemble : cette newsletter raconte, en rentrant dans les détails, ce que nous apprenons tous les jours avec Bioburger sur les filières bio, les approvisionnements. L’objectif est de mieux faire connaître ces enjeux et mieux expliquer aux clients tout ce qui se cache derrière les burgers, les frites et les boissons qu’ils peuvent manger chez nous. Nous pensons que mieux nos clients nous connaissent, plus ils auront envie de parler de nous et mieux ils comprendront ce qu’on fait de singulier, plus convaincants ils seront lorsqu’ils en parleront.
Est-ce qu’il y a une question que tu aurais qu’un journaliste vous pose qu’on ne vous a encore jamais posée ? Ou souhaites-tu mettre en lumière un sujet que nous n’avons pas abordé ?
Une petite frustration que nous avons, c’est de n’avoir jamais reçu la moindre aide publique pour soutenir ce que nous faisons. La production bio bénéficie de certaines aides, la transformation et distribution aussi mais pas la restauration, c’est quelque chose qui pourrait changer, s’il y a une véritable volonté politique de favoriser le développement de la bio.
Sinon il y a une dernière histoire de fournisseurs qui me tient à cœur. Elle concerne le steak haché de boeuf, élément essentiel de nos burgers. Bioburger représente entre 1 et 1,5% du bœuf bio français. Et en plus ces 1,5%, c’est du marginal supplémentaire, c’est-à-dire que sans nous, le marché serait plus petit, il n’y aurait pas un autre débouché à la place dans l’immédiat. Nous travaillons avec la coopérative Unibio depuis maintenant plus de 10 ans et avec un intermédiaire qui gère la transformation. Nous avons organisé un événement en marge du salon de l’Agriculture avec eux pour signer un partenariat et se rencontrer tous. Ils nous ont fait confiance depuis le début et depuis on avance ensemble et c’est une réussite d’avoir des relations fortes comme celle-ci avec nos fournisseurs.
L’avis de FoodBiome
Bioburger illustre les difficultés de construire un modèle de restauration rapide bio à grande échelle. L’entretien met en avant un travail poussé sur le sourcing, la standardisation des process et la co-construction avec les fournisseurs pour concilier qualité, coûts et croissance. Il met en évidence les tensions entre les exigences du bio et les contraintes opérationnelles du fast-food.
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